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见刘刚毅将销售理念和销售体系的重要性抬得这么高，王晨宇的心里并不是很认同，因为他以前在赤天公司上班是也自己看过科思公司对于销售工作的几本书，其中就明确讲到了市场部门和销售部门同等重要的意思。
而这一点王晨宇深感赞同，他认为之所以外企厂商能在国内所向披靡，市场调研和市场策略的制定并精准执行功不可没。就拿现在的市场环境来说吧，根据他所了解到的情况，单就BMI一家公司，每年的市场费用支出就是上千万甚至好几千万人民币。
BMI这种跨国巨无霸哪怕是再有钱，也不会无缘无故每年拿出那么多钱来烧，这么庞大的市场费用花出去必然有其价值的，不然为什么国内各地专业市场各种专业媒体上都能看得到BMI的广告甚至是LOGO呢？
这还不包括BMI中国区的各个销售团队每年在全国各大城市举行的各种产品系列的巡展以及各种针对用户的市场活动费用。
也正是有了这些市场费用花出去后见效明显，BMI有着相当明确的市场策略，所以才有了今天国内用户对于像BMI这样的国外厂商产品毫无抵抗力的现状。
当然，这也与IT产品中任何一个部件国内都造不出来有一定的关系，毕竟国外厂商在任何层面上产品和技术都是遥遥领先的。
这是刘刚毅说道：“针对中端用户的销售其实比渠道销售更有价值，这一点我相信大家美欧太大意见吧？那么现在我就来讲讲如何针对终端用户的大项目来进行销售。首先，我想问问大家，假如你们得知了一个大型行业性项目的信息，如何开始入手？”
“了解项目情况啊，看看用户中哪些人作用最大，搞定他们就行了。”
“先从技术部门入手，介绍公司，将产品的优势，说服用户技术部门对我们产品的认可。”
“做用户方领导的工作，找各种关系去接近用户，做用户的攻关。”
……
会议室里再一次七嘴八舌起来。
刘刚毅等大家都说完了，这才笑道：“看来大家说的有个共同点，都是利用关系搞定用户，对吧？好，我承认不管在什么地方，利用关系搞定用户是非常关键的。这不仅仅是在国内，在国外其实也一样。哪怕是国外厂商因为美国的政策原因而在国内采用总代理分销的模式规避一些政策风险，好在表面上合规，其实大家都明白，这是这些国外厂商既当那啥又立牌坊的做法，无非就是有一块遮羞布罢了。但是我觉得大家没有说到重点，或者是没有提炼出某些规律性的东西，只是凭着自己的经验来回答这个问题的。而我觉得，真正有共性，有规律性的套路是首先要搞清楚目标用户单位内部针对这个项目的决策流程和决策团队的组成，以及这个团队中每个人的角色和权限！”
知道这时，王晨宇才真正对这次销售培训有了点兴趣，他不禁调整了一下坐姿，开始专心听讲起来。因为刘刚毅的这个说法他是非常认同的，只不过他平时很少将自己从具体的项目中拔出来，从更高的角度来总结自己的销售经验，而刘刚毅的话让他有种恍然大悟的感觉。
而刘刚毅说完以后，转身在早已准备好的一块白板上开始画一个组织结构图，来示意某个有行业性项目的用户单位内部的决策团队组成。
画完后，刘刚毅继续说道：“一般来说，像这种行业性大项目肯定不可能只有用户方的某一个人就能说了算的，必然是有一个决策团队，有一帮人在参与决策。比如有高层领导，有中间层的技术部门负责人或者某一两个对这个项目拥有发言权和建议权的中层干部，还有下面底层的技术工程师或者使用部门的人等等。这一点大家都有做项目的经验，不会否认吧？”
台下共利这帮老油条频频点头，都对刘刚毅的话没有异议。
刘刚毅指着他写的组织架构图中高层领导那个方框说道：“用户方的领导有可能是一把手，也有可能是分管领导，总之这个人是对项目有决定权和拍板权的。我们把他称为决策者。”
他又指着代表用户中层的方框说道：“这一个层面是承上启下的，也是相当关键的，我们把他称为提议者或者建议者。他们是用户方最懂技术和产品的人。”
然后刘刚毅又指着最下面的方框说道：“这个层面的技术工程师大家觉得在项目中有没有作用？”
“没有!”
“作用不大！”
“可以忽略！”
……
又是一阵七嘴八舌。
王晨宇刚想张口说出自己和其他人的不同看法，之间刘刚毅似乎正在用目光巡视参会人员，他看到王晨宇张口想说点什么，于是点了点王晨宇说道：“你是不是和其他人有不同意见？也可以说说。”
王晨宇回答道：“我个人认为不能完全忽视这个层面的人，他们也许在项目中不能决定采购哪家的产品，但是他们如果要铁了心搅黄哪家的产品销售，而是又办法的。我把这种人称为成事不足败事有余的人。必须要在销售工作中尽量拉拢这样的人，至少要用小恩小惠让这些人闭嘴，不要发出反对我们产品的声音。”
“BINGGO!”刘刚毅很满意王晨宇的回答，直接冒了个英文单词。
紧接着，刘刚毅说道：“刚才这位仁兄的话很有道理，也是我的看法，对于用户方这样的小人物，他们因为没有什么权力也不可能有多大的利益要求，所以对这样的人应该实施拉拢，无外乎就是要尊重他们并且施点小恩小惠。我不妨告诉大家，曾经我听说过有厂商的单子，最终就因为这样的小人物而最终翻船失败的案例。”
一时间，会议室里很多人都露出了不可思议的表情，似乎并不认可刘刚毅的说法。
而这一点王晨宇深感赞同，他认为之所以外企厂商能在国内所向披靡，市场调研和市场策略的制定并精准执行功不可没。就拿现在的市场环境来说吧，根据他所了解到的情况，单就BMI一家公司，每年的市场费用支出就是上千万甚至好几千万人民币。
BMI这种跨国巨无霸哪怕是再有钱，也不会无缘无故每年拿出那么多钱来烧，这么庞大的市场费用花出去必然有其价值的，不然为什么国内各地专业市场各种专业媒体上都能看得到BMI的广告甚至是LOGO呢？
这还不包括BMI中国区的各个销售团队每年在全国各大城市举行的各种产品系列的巡展以及各种针对用户的市场活动费用。
也正是有了这些市场费用花出去后见效明显，BMI有着相当明确的市场策略，所以才有了今天国内用户对于像BMI这样的国外厂商产品毫无抵抗力的现状。
当然，这也与IT产品中任何一个部件国内都造不出来有一定的关系，毕竟国外厂商在任何层面上产品和技术都是遥遥领先的。
这是刘刚毅说道：“针对中端用户的销售其实比渠道销售更有价值，这一点我相信大家美欧太大意见吧？那么现在我就来讲讲如何针对终端用户的大项目来进行销售。首先，我想问问大家，假如你们得知了一个大型行业性项目的信息，如何开始入手？”
“了解项目情况啊，看看用户中哪些人作用最大，搞定他们就行了。”
“先从技术部门入手，介绍公司，将产品的优势，说服用户技术部门对我们产品的认可。”
“做用户方领导的工作，找各种关系去接近用户，做用户的攻关。”
……
会议室里再一次七嘴八舌起来。
刘刚毅等大家都说完了，这才笑道：“看来大家说的有个共同点，都是利用关系搞定用户，对吧？好，我承认不管在什么地方，利用关系搞定用户是非常关键的。这不仅仅是在国内，在国外其实也一样。哪怕是国外厂商因为美国的政策原因而在国内采用总代理分销的模式规避一些政策风险，好在表面上合规，其实大家都明白，这是这些国外厂商既当那啥又立牌坊的做法，无非就是有一块遮羞布罢了。但是我觉得大家没有说到重点，或者是没有提炼出某些规律性的东西，只是凭着自己的经验来回答这个问题的。而我觉得，真正有共性，有规律性的套路是首先要搞清楚目标用户单位内部针对这个项目的决策流程和决策团队的组成，以及这个团队中每个人的角色和权限！”
知道这时，王晨宇才真正对这次销售培训有了点兴趣，他不禁调整了一下坐姿，开始专心听讲起来。因为刘刚毅的这个说法他是非常认同的，只不过他平时很少将自己从具体的项目中拔出来，从更高的角度来总结自己的销售经验，而刘刚毅的话让他有种恍然大悟的感觉。
而刘刚毅说完以后，转身在早已准备好的一块白板上开始画一个组织结构图，来示意某个有行业性项目的用户单位内部的决策团队组成。
画完后，刘刚毅继续说道：“一般来说，像这种行业性大项目肯定不可能只有用户方的某一个人就能说了算的，必然是有一个决策团队，有一帮人在参与决策。比如有高层领导，有中间层的技术部门负责人或者某一两个对这个项目拥有发言权和建议权的中层干部，还有下面底层的技术工程师或者使用部门的人等等。这一点大家都有做项目的经验，不会否认吧？”
台下共利这帮老油条频频点头，都对刘刚毅的话没有异议。
刘刚毅指着他写的组织架构图中高层领导那个方框说道：“用户方的领导有可能是一把手，也有可能是分管领导，总之这个人是对项目有决定权和拍板权的。我们把他称为决策者。”
他又指着代表用户中层的方框说道：“这一个层面是承上启下的，也是相当关键的，我们把他称为提议者或者建议者。他们是用户方最懂技术和产品的人。”
然后刘刚毅又指着最下面的方框说道：“这个层面的技术工程师大家觉得在项目中有没有作用？”
“没有!”
“作用不大！”
“可以忽略！”
……
又是一阵七嘴八舌。
王晨宇刚想张口说出自己和其他人的不同看法，之间刘刚毅似乎正在用目光巡视参会人员，他看到王晨宇张口想说点什么，于是点了点王晨宇说道：“你是不是和其他人有不同意见？也可以说说。”
王晨宇回答道：“我个人认为不能完全忽视这个层面的人，他们也许在项目中不能决定采购哪家的产品，但是他们如果要铁了心搅黄哪家的产品销售，而是又办法的。我把这种人称为成事不足败事有余的人。必须要在销售工作中尽量拉拢这样的人，至少要用小恩小惠让这些人闭嘴，不要发出反对我们产品的声音。”
“BINGGO!”刘刚毅很满意王晨宇的回答，直接冒了个英文单词。
紧接着，刘刚毅说道：“刚才这位仁兄的话很有道理，也是我的看法，对于用户方这样的小人物，他们因为没有什么权力也不可能有多大的利益要求，所以对这样的人应该实施拉拢，无外乎就是要尊重他们并且施点小恩小惠。我不妨告诉大家，曾经我听说过有厂商的单子，最终就因为这样的小人物而最终翻船失败的案例。”
一时间，会议室里很多人都露出了不可思议的表情，似乎并不认可刘刚毅的说法。